Julie Bariseau

Hoe ben je gestart als ondernemer?

Julie Bariseau: “Onze autodealership bestaat al vier generaties. Het bedrijf is gestart door mijn overgrootmoeder en mijn grootvader. Ik denk dat mijn overgrootmoeder in haar tijd nogal avant-garde was. Een vrouw in de autosector was toch een opvallende verschijning. Helaas ben ik te jong om haar gekend te hebben.

Nu ben ik de ceo van ons familiebedrijf, dat ik onder andere met mijn man en mijn vader run. Voordat ik de rol van ceo kreeg, werden beslissingen met vijf man tegelijk genomen, waardoor ze uiteindelijk vaak niet genomen werden en er niemand de eindverantwoordelijke was om de uitvoering van onze acties en projecten te managen. Na advies van verschillende partijen, zagen we eind 2018 in dat we één persoon als leider moesten aanwijzen. Dat ben ik toen geworden.

Ik heb enorm veel bewondering voor wat mijn vader als leider van het bedrijf heeft opgebouwd. Tegelijkertijd willen mijn man en ik een nieuw hoofdstuk schrijven. We willen onthouden worden als ondernemers, in plaats van als mensen die het bedrijf simpelweg hebben voortgezet.”

Wat betekent de distinctie ‘obstakels vs condities van het spel’ voor jou?

“Deze distinctie is voor mij erg toepasselijk. We zijn franchisenemers, wat betekent dat we ons altijd aan bepaalde regels, of condities, moeten houden. Condities van het spel zijn er altijd. Op dit moment ervaar ik deze distinctie op twee vlakken. Ten eerste in de partnership met onze leverancier en de veranderingen in de autosector, en ten tweede door de coronacrisis.

Wij zijn in de eerste plaats Opel dealer, waardoor we moeten voldoen aan de standaarden en sales targets vanuit Opel. Een tijd geleden is Opel overgenomen door een ander concern, waardoor de spelregels zijn veranderd. Het verdienmodel is anders en er staat een hogere druk op onze marges. Ik zie dat ondernemers in onze sector daar verschillend op reageren. Sommigen zien het als een enorm struikelblok. Ze houden vast aan het verleden en ervaren weerstand bij de veranderingen. Maar die veranderingen komen er hoe dan ook. Als je daar niet op bent voorbereid, staat er plotseling een obstakel voor je neus en blijf je achter met minder mogelijkheden.

Andere ondernemers, waaronder wij, zien die veranderingen als condities van het spel. Op dat moment accepteer je de nieuwe realiteit. Je verspilt geen energie aan weerstand en frustratie, maar kijkt hoe je de veranderingen kunt omzetten naar groeikansen. Op die manier neem je een voorsprong op je concurrenten, die de veranderingen enkel als obstakels zien.

We hebben een jaar geleden beseft dat we niet in de eerste plaats franchisenemers zijn, maar ondernemers. We werden ons tegelijkertijd bewust van het feit dat ons businessmodel op korte termijn ging veranderen. Op dat moment hebben we een nieuw punt B verklaard. We zagen in dat de partnership met onze hoofdleverancier slechts één mogelijkheid was voor de toekomst. We hebben besloten twee bedrijven uit te bouwen, waarvan één volledig nieuwe onderneming. Met het nieuwe bedrijf willen we niet alleen een oplossing zoeken voor ons huidige verdienmodel, maar ook inspelen op de nieuwe mobiliteitsbehoeftes van de consument. We hebben als doel om een autobedrijf neer te zetten dat klaar is voor de toekomst.”

‘We willen onthouden worden als ondernemers, in plaats van mensen die het bedrijf hebben voortgezet’

Julie Bariseau

Wat is voor jou een leider?

“Twee dingen vind ik heel belangrijk: een leider is iemand die anderen kan meenemen in zijn of haar visie. Het is iemand die de visie kan vertalen naar elke laag van de onderneming en die medewerkers kan laten zien wat hun rol is in het tot leven wekken van de visie. Ten tweede maakt een leider anderen krachtiger. Ik geef medewerkers bijvoorbeeld de ruimte om verantwoordelijkheid te nemen, zodat we als team kunnen groeien. Een leider managet afspraken en loopt niet constant rond om mensen te corrigeren of dingen zelf op te lossen.”

Wat is de moeilijkste beslissing die je als ondernemer hebt moeten maken?

“Op dit moment runnen we onze dealership samen met de familie Mottrie. Een aantal jaar geleden werkten we samen met nog een andere familie. We zaten dus met drie verschillende partners in het bedrijf. De familie Mottrie was toen ook al onze partner, maar van de andere familie hebben we afscheid genomen.

Toen ik inzag hoe mijn toekomst eruit zou zien met die derde partner, zei ik tegen mijn vader: ‘Volgens mij is er enkel een toekomst mogelijk zonder die partner. We hebben niet dezelfde visie.’ Op dat moment zou de afscheiding van die partner financieel een grote impact hebben, dus die beslissing maken was moeilijk. Ik heb toen geleerd dat er drie dingen belangrijk zijn in een partnership: dat je een gedeelde visie hebt, dat je heldere afspraken maakt over wie waar verantwoordelijk voor is en dat jij en je partner elkaar eerlijke feedback kunnen geven.”

Wat had je graag willen weten voordat je begon met ondernemen? “Ik besef me nu dat ik in het verleden bepaalde resultaten niet heb behaald, omdat ik geen diepgaande conversaties voerde. De gesprekken met mijn team bleven oppervlakkig. Als ik nu een gesprek inga, luister ik echt, vraag
ik door en voer ik een conversatie met diepgang. Zo kom ik tot de kern van waarom iemand niet optimaal functioneert en hoe ik ondersteuning kan bieden. Uiteindelijk maken we duidelijke afspraken en heb ik meer ruimte om me te focussen op mijn eigen kernacties.”

Wat drijft je?

“Verandering en groei. Stilstaan betekent voor mij achteruitgaan. Ik ben continu bezig met keuzes nemen die groei realiseren voor mijn team en mijn bedrijf. Ik moet daarbij wel zorgen dat ik iedereen aan boord heb, want ik ben vaak al bij punt B aangekomen terwijl mijn mensen nog onderweg zijn.”

Hoe draag je bij aan je omgeving?
“We hebben tijdens de coronacrisis auto’s kosteloos beschikbaar gesteld voor zorgverleners, het lokale ziekenhuis en collega-ondernemers. Maar ook buiten de crisis stellen we mobiliteit beschikbaar voor lokale evenementen en sportclubs. Op die manier willen we onze directe omgeving verder helpen.”