Daniel Luitjens

Voor ieder familiebedrijf is er één cruciale gebeurtenis die ervoor zorgt dat de organisatie bestaansrecht houdt. Dat is het moment waarop een nieuwe generatie opstaat en de ouders het leiderschap overdragen. Luitjens Retail bereikte dit punt toen Daniël Luitjens de leiding over het familiebedrijf nam, met zijn twee zussen als compagnons aan zijn zijde. Het drietal spreekt over de drie belangrijkste distincties uit het boek Straight-Line Leadership die ze inzetten om hun onderlinge banden en het bedrijf te versterken.

Luitjens Retail werd oorspronkelijk in 1976 opgericht en bestaat uit een zestal panden in het belangrijkste boodschappencentrum van Axel. De laatste aanwinst is een fraai verbouwde kerk die dienstdoet als horecagelegenheid, met de toepasselijke naam ‘Family’. In 2008 was er een wisseling van de wacht bij het Zeeuwse familiebedrijf. Oudste zoon Daniël Luitjens pakte de verantwoordelijkheid om binnen twee weken ieder pand binnen het centrum te verbouwen. Hij behaalde zijn doel met succes. “Ik had mijn tekst netjes op papier voorbereid”, vertelt Daniël Luitjens over de opening van het vernieuwde centrum. Familie, vrienden, kennissen en zakenrelaties waren aanwezig op het event. “Net toen ik achter de microfoon wilde stappen om mijn verhaal te doen, nam mijn vader plotseling het woord”, aldus Daniël. “Hij vertelde wat ik de afgelopen jaren gerealiseerd had en hoe ontzettend trots hij daarop was. Hij wilde het moment pakken om officieel aan te kondigen dat hij een stap terug ging doen en het stokje aan mij doorgaf.”

Daniëls vader legde de leiding over het bedrijf op dat moment in handen van zijn zoon. “Als je vader zulke woorden over je uitspreekt, is dat een van de mooiste dingen die je kunt meemaken. Dat heeft hij ook niet zo vaak gedaan, dus dat maakte het moment extra bijzonder.” Volgens Daniël is deze manier van communiceren ook typerend voor de relatie met zijn twee zussen. “We geven elkaar niet constant complimenten en praten niet de hele tijd over onze gevoelens. We doen gewoon wat nodig is om het beste totaalresultaat te creëren.”

Distinctie Lief en aardig vs. vriendelijk

Daniël runt Luitjens Retail met zijn jongere zussen Barbara en Mirjam Luitjens. Ze zijn gelijke compagnons met evenveel aandelen in het bedrijf. Wanneer ze gevraagd wordt of er een duidelijke leider is, reageren ze resoluut met hetzelfde antwoord: dat is Daniël. “Hij is de visionair en de kartrekker”, zegt Mirjam – de middelste van de drie. “Daniël kijkt vooruit. Hij denkt na over waar we heen gaan en wat we moeten oppakken om daar te komen.” Volgens Barbara uit zijn leiderschap zich voornamelijk in het nemen van initiatief. “Hij neemt overal het voortouw in”, zegt ze. “Hij vraagt onze meningen wel, maar hij is diegene die het voortouw neemt. Dat is altijd al zo geweest.” Over deze rolverdeling wordt onderling openlijk gecommuniceerd.

Barbara heeft de verantwoordelijkheid over de administratie en financiën. Daarnaast organiseert ze het onderhoud van alle winkels. De jongste zus werkte net als Daniël al op jonge leeftijd in het bedrijf en kreeg langzaam maar zeker een steeds belangrijkere rol. Mirjam, die eerst zelfstandig ondernam en zich pas later bij het familiebedrijf voegde, richt haar focus op personeel, marketing en klantbeleving. Mirjam: “Daniël en ik kunnen goed brainstormen en elkaar aanvullen. Ik kan echter niet zelfstandig het pad uitstippelen, daarin heb ik wel eerst zijn voorzetje nodig. En dan kunnen we daar samen verder op doorbouwen.”

De openheid over de verantwoordelijkheden in het bedrijf zorgt ervoor dat er zelden conflicten ontstaan. Wanneer mensen maar lang genoeg aardig tegen elkaar blijven zonder eerlijk te communiceren, komt er altijd een moment waarop de bom barst. Het resultaat: irritaties, onenigheden en vaak ook minder resultaat. Daniël: “Mensen die altijd lief en aardig zijn, doen zich anders voor dan ze werkelijk zijn. Het probleem is dat mensen dat bijna altijd doorhebben. Je wordt vervolgens niet serieus genomen, wat niet werkbaar is in een leiderschapspositie.”

De drie Luitjens zijn het erover eens dat het glashelder is hoe de verhoudingen binnen hun bedrijf liggen. En daar wordt ook over gesproken. Problemen ontstaan wanneer er sprake is van onduidelijkheid of onoprechtheid; bijvoorbeeld wanneer er is afgesproken dat compagnons gelijke verantwoordelijkheden dragen voor de toekomst van het bedrijf, maar dit in de praktijk niet wordt waargemaakt.

“We hebben alle drie heel verschillende karaktereigenschappen”, zegt Daniël. “Barbara werkt het liefst achter de schermen. Mirjam treedt vaker op de voorgrond. En ik ben nog wat meer nadrukkelijk aanwezig. Het is een soort drietrapsverhouding.” Dat ze gelijke aandelen hebben in het bedrijf, betekent niet dat ze ook evenveel uit het bedrijf halen. Ook dat is uitgesproken en in overleg bepaald. “We houden het heel simpel: de verantwoordelijkheid zit verweven in het salaris”, aldus Daniël. “De salarissen zijn dus niet hetzelfde. Dat gesprek voeren vond ik destijds moeilijk, want dan gaat het ineens over geld.” Voor Daniël was dat destijds het moeilijkste moment sinds hij was gestart met ondernemen. “Ik heb toen eerlijk gezegd: ‘We zijn gelijkwaardig, maar diegene die de meeste verantwoordelijkheid pakt, krijgt daar ook het meest voor terug.’”

“Daniëls uitspraak wordt waarschijnlijk niet als erg aardig ervaren, maar het is wel vriendelijk en heel werkbaar. In de praktijk spreken compagnons zelden eerlijk over onderlinge verhoudingen. Dat komt veelal doordat mensen elkaar niet willen kwetsen en aardig gevonden willen worden. Uiteindelijk leidt dat juist tot onduidelijkheid en wrijving. Daarnaast kun je elkaar alleen effectief feedback geven als alle deelnemers aan het gesprek eigenaars zijn. En dat is lang niet altijd het geval. Eigenaars zijn feedback tolerant, slachtoffers zijn feedback resistent. Slachtoffers zullen feedback als een aanval opvatten en zichzelf gaan beschermen, bijvoorbeeld door in de verdediging te schieten of de boodschap te negeren. Wanneer ondernemers wel in staat zijn eigenaarschap te nemen, eerlijk te zijn en naar elkaar te luisteren, helpt dit hun relatie en hun bedrijf vooruit. Ook al is dat niet altijd makkelijk.”

Johan van der Put, Straight-Line Coach

Distinctie Commitment vs proberen

De relatie tussen Mirjam en Daniël werd in het verleden getekend door conflict. Deze strijd zorgde ervoor dat Mirjam pas jaren later het familiebedrijf instapte. “Ze hadden vroeger ontzettend veel ruzie”, zegt Barbara. Volgens Mirjam had de strijd met haar broer ook invloed op de rest van de familie. “Voor mijn moeder is dat een lastige periode geweest. Regelmatig vroeg ze zichzelf af: hoe gaan we hier nog uitkomen?”

Mirjam besloot hierop Luitjens Retail niet met haar broer en zus te runnen. Het was een commitment waarvan ze wist dat ze niet bereid was om te maken. Ze vertrok naar Rotterdam, trouwde en startte een aantal fitnesszaken. “Daniël en Barbara hadden met zijn tweetjes het familiebedrijf overgenomen en ik heb altijd gezegd dat ik er niet in wilde stappen”, zegt Mirjam. “Dat was zelfs op papier vastgelegd. Ik had die keuze gemaakt omdat ik onze band te belangrijk vond en deze niet wilde schaden. Ik wist niet hoe het zou lopen in situaties waarin we het niet met elkaar eens waren.”

Toch veranderde Mirjam in de zomer van 2013 van gedachten. Een gesprek met Daniël zorgde ervoor dat ze haar leven omgooide en een nieuw commitment aanging. Zijn vertoon van leiderschap liet haar anders naar de zaak kijken. “Het was een kwestie van een half uur tijd”, aldus Mirjam. “Het was bizar.” Daniël vierde destijds zijn verjaardag in de tuin van zijn woning. “Ik was vanuit Rotterdam met mijn man naar zijn verjaardag gekomen. Daniël vertelde me zijn plannen voor de toekomst van Luitjens Retail. Hij ging bijvoorbeeld een leegstaande kerk in Axel kopen en het ombouwen tot horecagelegenheid. Op dat moment begon het bij mij van binnen te borrelen. Ik dacht: het draait niet alleen om retail, zijn visie reikt veel verder.” Op dat moment besloot Mirjam dat ze onderdeel wilde zijn van het bedrijf en de toekomstplannen van haar broer. Mirjam: “Na het gesprek met Daniël wist ik: ik wil terug naar Axel.” Volgens Daniël had deze keuze destijds te maken met de manier waarop hij zijn plannen daadwerkelijk uitsprak.

“Eerder sprak ik mijn visie en commitments niet uit. Op het moment dat ik dat wel deed, viel bij Mirjam het kwartje.”

Daniel Luitjens

De volgende dag reed Mirjam terug naar Axel om met haar broer te praten. “Maandagmorgen kwam ze bij me langs op kantoor”, vertelt Daniël over het moment dat zijn zus toenadering zocht. “En ze vroeg me of ze zich bij het bedrijf mocht aansluiten. Daar heb ik geen moment over getwijfeld. Uiteindelijk vind ik dat het mooiste wat er is, met familie iets krachtigs opbouwen wat je door kan geven aan de volgende generatie.”

Van de ruzies en conflicten van vroeger was al lang geen sprake meer. Toch bleef het verhaal in Mirjams hoofd spelen. Daniël: “Ze zei toen: ‘Ik heb het altijd vermeden om in het bedrijf te komen, omdat we in het verleden zo botsten. Ik was bang dat ik je voor de voeten zou lopen of we niet zouden kunnen samenwerken.’” Mirjam en Daniël waren echter al lang niet meer de mensen die ze destijds waren. “Het is goed dat Mirjam een tijd niet in het bedrijf is geweest,” zegt Barbara over de periode waarin haar oudere zus ondernam in Rotterdam. “Ze hebben zich allebei enorm ontwikkeld. Als Mirjam een aantal jaar eerder erbij was gekomen, had het nooit gewerkt.”

“Twee commitments waren op dit moment het spel. Ten eerste zat Daniëls commitment in zijn spreken; het was voor Mirjam duidelijk dat haar broer niet lukraak wat probeerde, maar een visie voor de toekomst had. Hij sprak krachtig en helder over zijn doelen. Mirjam was aan de andere kant bereid haar leven overhoop te gooien om het familiebedrijf te komen versterken. Ze liet haar baan, haar leven en haar woonplek achter om opnieuw te beginnen. Daar was geen sprake van proberen. Ze had een diepgeworteld commitment op een nieuwe toekomst.

Johan van der Put, Straight-Line Coach

Distinctie Afspraken vs verwachtingen
Familieleden denken elkaar door en door te kennen. Ze geloven te kunnen voorspellen wat de ander denkt en hoe diegene gaat handelen. Mirjam: “Als familie doe je nog makkelijker aannames over elkaar, want je kent elkaar al zo lang. Je denkt al snel: het loopt vanzelf wel. Je spreekt de verwachtingen die je hebt ook niet uit, want je denkt dat het vanzelfsprekend is.” Wanneer het bij verwachtingen blijft en er geen concrete afspraken worden gemaakt, leidt dit tot teleurstellingen. “Het is vaak een uitdaging om elkaar aan te spreken en te zeggen wat je ziet”, zegt Mirjam. “Het is lastiger dan bijvoorbeeld richting medewerkers. Je stelt hoge eisen aan jezelf en dus ook aan je compagnons. Dat is goed, maar daardoor doe je ook veel meer aannames over ze.” Toen het drietal samen begon te ondernemen, gebeurde dit regelmatig. Er stonden geen duidelijk afspraken over de verdeling van verantwoordelijkheden op papier.

Barbara: “Als je met je compagnons structureel dezelfde taken aanpakt, ga je veel uitdagingen tegenkomen. Op bepaalde momenten is het tijdelijk nodig om samen aan hetzelfde project te werken. Toen we onze nieuwe horecagelegenheid openden, liepen we daar met z’n allen rond. Maar de basisverantwoordelijkheden die we per persoon hebben, moeten helder zijn.” Onlangs keken ze opnieuw kritisch naar de verdeling binnen Luitjens Retail. “Twee jaar geleden liepen verantwoordelijkheden wel eens in elkaar over. We hebben ons model opnieuw aangepast en alle taken opnieuw verdeeld.” Deze verdeling is de basis om te kunnen blijven werken aan het bedrijf, in plaats van in het bedrijf. Daniël: “Toen Family net openging, deed ik alles. Van de verbouwing leiden tot de bediening en recepten proeven. Als je geen duidelijke afspraken maakt, verval je al snel in het doen van oppervlakkige taken. Ik verloor de focus op mijn taak: het leiden van het bedrijf.” Tegenwoordig is Daniëls taak helder en concreet: Luitjens Retail leiden en verder helpen.