Claudia Marchetta
Marchetta Familiebouwers
Genk, BE
Mede-eigenaar & CEO
“In 2020 deden we een complete rebranding van het bedrijf. De naam veranderde, alles veranderde. Het was een enorm project gericht op de communicatie naar buiten toe. Maar binnen ons bedrijf was alles nog hetzelfde. Ik zeg altijd: het was een lege doos. Mooi van buiten, maar leeg vanbinnen.
Dit jaar rolden we dus ook onze employer branding uit. Eerder had ik gewoon tegen medewerkers gezegd: dit zijn onze waarden en zo gaan we het vanaf nu doen. Met de verwachting dat iedereen dat ook zou doen, en teleurstellingen tot gevolg. Nu ben ik met ze gaan samenzitten en zette ik de visie van Marchetta uiteen. Ik nam ze mee in het verhaal. Samen bepaalden we: hoe ziet dat er concreet uit? Hoe gaan we bijvoorbeeld om met onze klanten?
Ook startten we een werkgroep met één medewerker per afdeling. Geen managers of directieleden, maar gewoon collega’s. Zij bespreken onderling hoe Marchetta’s hoofdthema’s verbeterd kunnen worden. Hun besluiten delen ze vervolgens met hun afdeling. Dat is belangrijk. Ze communiceren het zelf. Ze zijn eigenlijk ambassadeurs voor het bedrijf.
We laten ons team nu echt deelnemen aan het bedrijf. En dat werkt. Ik kan me niet herinneren wanneer iemand voor het laatst zijn ontslag indiende. We zijn ook heel aantrekkelijk geworden op de arbeidsmarkt. Ik krijg vaak te horen: ‘Ik zocht eigenlijk niet naar een nieuwe job, maar ik zag dat jullie een vacature hebben en ik wil graag bij jullie werken.
Enerzijds komt dat door de nieuwe branding, maar voornamelijk door de shift die wij als leiders hebben gemaakt. We hebben veel meer tijd voor onze mensen. We laten ze echt meedenken en meegroeien met het bedrijf.”
Aernout Leezenberg
Hidden Profits Marketing
Amsterdam, NL
CEO
“Toen ik mijn bedrijf begon, zag de wereld van online marketing er totaal anders uit. In 2010 bevonden we ons in een ‘blue ocean’ zonder concurrentie. Tegenwoordig is dat wel anders. We zijn nu dus een nieuwe blue ocean voor onszelf aan het creëren, door de waarde die we toevoegen voor onze klanten.
Die waarde staat centraal als ik mensen meeneem in onze visie. Ik merk dat het cruciaal is om te delen waar we vandaan komen en waarom we doen wat we doen. Nieuwe collega’s stel ik tegenwoordig altijd de kernvraag: wat ga jij toevoegen aan Hidden Profits? Aanvankelijk hebben ze daar misschien geen duidelijk antwoord op, totdat ze merken dat waarde toevoegen bij ons centraal staat.
Om ook daadwerkelijk iets te doen met de input van medewerkers, startten we een aantal projecten. We vroegen: wat vinden jullie de belangrijkste onderwerpen in de organisatie? Vervolgens kregen ze de gelegenheid om iets nieuws te ontwikkelen rondom die onderwerpen – van de kantoorinrichting tot het onboarden van nieuwe collega’s. Daar is bijvoorbeeld een buddysysteem uitgekomen voor nieuwe teamgenoten, waardoor ze nu in vier maanden optimaal rendabel zijn, in plaats van in zes.
Ik merk dat dit soort projecten de groepsbinding versterken. Ze zien de voordelen van hier werken, tegenover ergens anders. Ook is het daarbij belangrijk dat teamgenoten zelf blijven groeien. We maken met iedereen een interne journey: een plan voor de komende twee jaar. Eerder als nieuwe medewerkers zeiden: ‘Ik hoop hier veel te leren’, ergerde ik me daaraan. Ik dacht dan: ik hoop dat je hier vooral goed werk komt leveren. Maar dat ben ik helemaal anders gaan zien.”
Jan de Kraker
Kraker Trailers
Axel, NL
Eigenaar
“We hebben een routekaart uiteengezet naar 1500 trailers. Alleen kunnen we niet zomaar meer trailers gaan maken. Om ons doel te bereiken, moeten we standaardiseren. Dat heeft grote gevolgen voor ieder onderdeel van de organisatie. Iedereen moet daar een steentje aan bijdragen.
Voor die verandering hebben we een plan geschreven. Mijn MT en ik begonnen met de missie, visie en waarden van ons bedrijf te definiëren. Vervolgens kwam er een beleidsplan. Want als er iets in je bedrijf verandert, moet je dat multidisciplinair aanpakken. Tijdens dat proces kwam ik erachter dat de synergie tussen afdelingen ons zwakke punt is. Iedereen doet zijn werk, maar we missen de teamspirit. Het gevoel dat je het voor elkaar doet. Hoe we dat over alle afdelingen gedaan gaan krijgen is heel complex. Daar zou ik een dag over kunnen praten. Maar als er één ding is wat ik van Straight- Line Leadership heb geleerd, is het wel de enorme invloed die ik daarin heb.
Alles begint met mijn invloed. Het is een inner stance die ik aanneem. Ik ben heel bewust van hoe ik overkom. Als ik zo dood als een pier voor de groep sta, gaat niemand iets voor me doen. Om iets in beweging te zetten, moet ik ze raken. Ik ben voorbereid en heb een verhaal gebaseerd op feiten en data. Ik maak duidelijk wat onze toekomst is als we niks doen én wat de uitkomst zou kunnen zijn als we de veranderingen wel doorvoeren. Dat vind ik belangrijk. Ja, er gaat veel veranderen. Maar dat doen we om dit te bereiken. Dan krijg je mensen mee. Je moet ze die toekomst laten zien.”