Pascal Danneels: “Als jonge twintiger rolde ik vanuit de schoolbanken het bedrijf van mijn vader in. Op dat moment was Groep Danneels een bescheiden bouwfirma. Een individuele klant klopte bij ons aan en wij bouwden een woning naar zijn wensen. Zo ging het. Op een zeker moment ontmoette mijn vader toevallig iemand die hem vier percelen bouwgrond aanbood. Ik was toen 24 en kreeg zo plots de kans om die gronden te ontwikkelen.”

Maar op die leeftijd ben je uiteraard financieel niet sterk genoeg om de grond zelf te kopen, dus moest ik een lening aanvragen. Als bedrijf hadden we nog maar 1 % eigen vermogen, 99% was in handen van de bank. Ik moest daarom met hen rond de tafel zitten en gaan onderhandelen. Nu is het ondenkbaar dat je zoiets geregeld krijgt. Ik ben mijn bankier heel dankbaar dat hij toen zo’n groot vertrouwen in ons had. Na twee jaar waren de verhoudingen al een stuk gezonder en tegenwoordig beschikken we over 50% eigen vermogen.

In die tijd moest je nog grote risico’s nemen als projectontwikkelaar. De marges waren wel groot, maar je startte een verkaveling op met eigen middelen, zonder dat je al iets had verkocht. Net die uitdaging vond ik als jonge ondernemer interessant. En zo is de Danneels Groep een dubbele koers gaan varen: ik legde me toe op de ontwikkeling van gronden, mijn vader focuste op het bouwbedrijf. Jarenlang hebben we op deze manier gewerkt, tot ik het bedrijf overnam en de beide afdelingen heb samengevoegd en op elkaar afgestemd.”

“Toen het coronavirus uitbrak en ons land in lockdown ging, was er aanvankelijk een natuurlijke reactie van paniek. Onze sector viel stil, zoals veel andere. Eerst vroegen we 100% technische werkeloosheid aan voor al onze medewerkers. Al vrij snel schroefden we dat terug naar 60% om uiteindelijk in te zien dat we eigenlijk helemaal verkeerd bezig waren.

Net dan moet je als onderneming je eigen grenzen verleggen en creatief zoeken naar nieuwe opportuniteiten die jouw business op lange termijn zelfs kunnen versterken. Hoe konden we klanten – die vaak thuiszaten en veel tijd hadden om na te denken – verder helpen en uitzicht geven op een nieuw thuis? Hoe konden we onze bouwteams veilig aan de slag houden, zodat de klant vooruitgang zag in zijn project?” 

“Om mensen een stuk perspectief te bieden, hebben we het hele team uitgedaagd om voor 15 mei helemaal operationeel te zijn. Iedereen trof vanuit huis de nodige maatregelen en tegen de vooropgestelde deadline waren we weer up and running.

Terwijl veel ondernemingen schrik kregen, konden wij, na een korte periode van reflectie en voorbereiding, weer knallen. Je moet in onzekere tijden een risico durven nemen en ondernemerschap tonen. Daar hebben we absoluut de vruchten van geplukt. In mei hadden we qua omzet een topmaand, ondanks de moeilijke omstandigheden.” 

“Leiderschap betekent voor mij het vertrouwen hebben om de juiste mensen op de juiste posities in je bedrijf te zetten, zodat je kan delegeren en loslaten.

Mijn vader was een leider op de ouderwetse manier: een ongelofelijke bron aan energie. Een vulkaan eigenlijk, die vaak overstroomde. Zijn energie was overal tegelijk op gericht en nergens echt op gefocust. Bovendien was hij nogal een controlefreak. Als het niet van zijn hand kwam, was het niet goed. Dat heb ik van jongs af aan van dichtbij meegemaakt en het maakte me duidelijk welk type leider ik niet wilde zijn.

Voor mij betekent leiderschap die controle kunnen en durven loslaten. Kansen geven aan mensen om te groeien, hun talenten zien en die laten ontwikkelen. Ik heb 51 medewerkers, maar eigenlijk heb ik 51 zelfstandigen. Ze werken autonoom en ik controleer alleen of resultaten gehaald worden. Het klinkt voor medewerkers natuurlijk heel mooi, zo zelfstandig mogelijk werken. Maar het wordt altijd pas in de praktijk duidelijk wie het ook echt aankan.”

“Of ik het bouwbedrijf van mijn vader al dan niet zou voortzetten. Als controlefreak was mijn vader voortdurend bezig om brandjes te blussen. Altijd maar klagen over zijn deel van de organisatie. Je kan je voorstellen dat ik weinig zin had om zijn bouwbedrijf in handen te nemen, toen ik er alleen eigenaar van werd. Maar na een paar goede gesprekken met mijn vader, besloot ik het toch over te nemen. Nu ben ik erg blij met die beslissing.”

“Ik heb er achteraf gezien enorm spijt van dat ik direct het familiebedrijf ben ingerold. Dat zou ik nu nooit meer doen. De wereld die ik voor mezelf creëerde, was enorm klein. Als je direct van de schoolbanken het bedrijf instapt, mis je belangrijke levenservaring.

Ik heb drie dochters en het maakt me oprecht niet uit welk carrièrepad ze kiezen. Of ze nu zelf iets opbouwen of uiteindelijk toch het bedrijf in willen, dat is hun keuze. Maar mijn organisatie is voor hen geen vangnet. Ik heb tegen ze gezegd: ‘Voor je dertigste kom je er niet in. Zelfs niet om kopietjes te maken.’ Ik wil dat ze alles uit het leven halen wat erin zit.”

“Iets creëren. Het bouwen, het ontwikkelen en op deze manier iets achterlaten of iets bijbrengen aan de maatschappij. Ik heb een enorme bewondering voor ambachtslui, maar zelf heb ik twee linkerhanden. Dus ik creëer op mijn eigen manier door wat we doen met het bedrijf én door het bedrijf zelf uit te bouwen, zodat mijn mensen, die enorm creatief zijn, ideeën kunnen uitwerken. Als ik zelf aan de slag zou gaan, komt het niet goed, haha.”

“Net door te doen wat we doen. Mooie leefomgevingen ontwikkelen, waar mensen graag thuiskomen. Dat brengt hen rust en kan hen gelukkig maken. Al mijn hele leven lang vragen mensen me: ‘Wat maakt jou gelukkig?’ Mijn antwoord is: delen met anderen.

Zo toon ik mijn zakelijke partners dankbaarheid en respect om wie ze zijn en wat ze betekenen. Niet alleen op momenten waarop ik ze nodig heb. En al mijn medewerkers, van de schoonmaker tot aan de verkopers, krijgen eens per jaar een gelijke bonus. Natuurlijk zorgen mijn verkopers voor de omzet, maar als mijn schoonmaker er niet zou zijn, was mijn kantoor een onwerkbare bende. Iedereen telt mee en iedereen helpt het bedrijf mee draaiend te houden. Dat willen ondernemers nog wel eens vergeten.”