“Als jullie het allemaal zo goed weten, doen jullie het maar zelf”, was de laatste boodschap van Wim van der Giessen voordat hij zeven weken niet meer op zijn bedrijf verscheen.
Wat de ondernemer aantrof toen hij terugkwam, had hij nooit kunnen voorspellen.
Dat bericht markeerde het begin van een paar bijzonder belangrijke – en soms bijzonder pijnlijke – inzichten voor de Noord-Brabantse ondernemer Wim van der Giessen. Zijn bedrijf en zijn leven waren na die februarinacht nooit meer hetzelfde.
Wim was onderweg naar een zakenrelatie in Hollabrunn. Het liep op dat moment niet lekker in zijn bedrijf. De duizend kilometer lange autorit naar het zuidoosten bood hem veel tijd om daarover na te denken. “Ik liep al heel lang rond met de gedachte: jezus, waarom doen ze nou niet wat ze moeten doen?”, zegt Wim. “Waarom pakt niemand zijn verantwoordelijkheid?” Hij voelde zich opgebrand, kwaad en machteloos. “Tijdens die rit ging ik in gedachten met mezelf in gesprek over alles wat er mis was met de zaak.” Eenmaal in het hotel, ging de storm in zijn hoofd niet liggen. “Ik checkte in en ging naar bed, maar kon niet slapen”, aldus Wim. “Toen ben ik opgestaan, heb ik mijn laptop gepakt en stuurde ik een mail waarin ik alles uitte naar mijn managementteam. Achteraf gezien was dat een erg boze mail, maar het was hoe ik de situatie op dat moment zag.” De volgende ochtend werd hij gebeld door zijn vrouw Corinne en de rest van zijn managementteam. “Ik weet dat het niet goed was, maar ik nam niet op.” Zeven weken lang verscheen hij niet meer op het bedrijf.
Waarom pakt nou niemand zijn verantwoordelijkheid?
Wim van der Giessen, Ondernemer
De druppel
Hoe had het zo ver kunnen komen? Volgens Wim werd zijn actie veroorzaakt door een opeenstapeling van frustraties. “Ik vond dat niemand zijn best deed”, begint hij. “Er werd niet genoeg winst gemaakt, offertes gingen niet op tijd de deur uit, noem maar op. Daarbovenop uitte ik constant mijn ongenoegen tegen mijn team en schopte ik tegen van alles aan.” Die nacht in Oostenrijk bereikte Wim zijn kookpunt. “Ik dacht: krijg toch allemaal maar de rambam. Als jullie het allemaal zo goed weten, doen jullie het maar zelf.”
“We zagen wel dat zijn emmer vol begon te raken”, zegt John van Loon. John was het hoofd van engineering bij het bedrijf toen hij de mail onder ogen kreeg. “Maar ja, je kan als buitenstaander nooit weten hoe vol ‘ie nu echt zit. Na die mail was het wel duidelijk.”
Negentig procent
In die weken hield Wim zich vooral bezig met fietsen en sporten. “Ik moet zeggen, ik dacht in het begin niet eens aan de zaak”, geeft Wim toe. “Maar Corinne was wel iedere dag op het bedrijf.” Corinne, die onder andere personeelszaken regelde, nam samen met de rest van het managementteam een hoop nieuwe verantwoordelijkheden op zich. Ze moest een stap vooruitzetten zodat Wim tijdelijk een grote stap achteruit kon doen. “Het is ons bedrijf ”, zegt Wim. “Zo zie ik het. Zij heeft net zo veel moeten doen en laten als ik.”
Zijn vrouw gaf Wim zo nu en dan een update over de gang van zaken. Haar berichten verbaasden hem. Wim: “Alles leek beter te lopen. Dit liep op rolletjes, dat was geregeld… Ik dacht: hoe kan dat nou? Nu ik er niet ben, komt het geld wel binnen en worden problemen ineens opgelost. Hoezo, zonder mij?” Op dat moment had Wim geen andere keuze dan naar zichzelf te kijken.
Wim voerde met behulp van een coach gesprekken met al zijn teamleden. Langzaamaan ontstond het grotere plaatje. Wim: “Ik kwam erachter dat de chaos in mijn bedrijf voor negentig procent door mijn eigen communicatie werd veroorzaakt. Ik vond overal wat van en bemoeide me met alles. Het ging niet hard genoeg, was niet mooi genoeg, kostte te veel.”
Zo liet hij engineers regelmatig een tekening opnieuw maken als hij een detail van het ontwerp niet mooi genoeg vond. “Dan zei ik: begin maar opnieuw. De engineer probeerde mij er dan van te overtuigen waarom het wel op zijn manier zou moeten. Niks mee te maken, zei ik dan. En dan was die jongen een extra veertig uur bezig, waardoor de tekening te laat bij productie terechtkwam en de klant het product niet op tijd ontving. Ik kwam er toen achter dat ik heel veel veroorzaakte in mijn bedrijf, maar vooral negatief.”
Hoewel Wim het beste met zijn bedrijf voorhad, verliepen processen in de praktijk steeds slechter. Hij wilde de controle houden en kwaliteit waarborgen, waardoor hij geen enkele verantwoordelijkheid durfde af te staan. “Later kwam ik erachter dat mijn medewerkers maar achteruit begonnen te leunen, omdat wat ze deden toch nooit goed was. Wim weet het toch altijd beter, dachten ze. Laat hem maar eerst zijn zegje doen en dan kijken we wel waar we de schade kunnen beperken.” Hij besefte dat er iets drastisch moest veranderen.
Broederlijke liefde
Toen hij terugkwam op de zaak, zat Wim eerst samen met zijn managementteam. “Ik sprak uit wat ik had ingezien en gaf iedereen individueel zijn of haar verantwoordelijkheid. De boodschap was: joh, dit is jouw afdeling, doe wat je moet doen. Ik ga alleen nog op hoofdlijnen sturen.” Dat klinkt als een grote verandering – en dat was het ook volgens hoofd productie Corné van Andel. “Hij is een compleet ander mens”, aldus Corné. “Voorheen hadden we dan een meeting met het MT, maar eigenlijk waren wij vooral toeschouwers. Daar is nu een hele ommekeer in gekomen. Hij is eerlijk, maar ook toegankelijk en hij staat open voor ideeën.”
Tijdens zijn afwezigheid kreeg niet alleen Wim nieuwe inzichten over zichzelf. Ook binnen het managementteam kwamen zaken aan het licht. Zo had Wims broer Marc, op dat moment operationeel directeur, moeite met de veranderingen. Marc werkte tien jaar in het bedrijf, maar de grote verschuivingen die plaatsvonden zorgden ervoor dat hij vastliep. In een gesprek met zijn broer gaf hij aan zichzelf ergens anders verder te willen ontwikkelen. “Het deed me natuurlijk wel wat – hij is familie”, zegt Wim. “Maar ik wist dat Marc ergens anders beter tot zijn recht zou komen en dat deze keuze beter was voor het bedrijf. En ik denk dat hij dat zelf ook wist.”
“We spraken af dat hij op zoek ging naar iets nieuws, zonder er een harde deadline op te zetten. Uiteindelijk vond hij een nieuwe baan als general manager. Ik heb toen wel als broer tegen hem gezegd: ga in je nieuwe functie aan de slag met wat je de laatste maanden hebt meegekregen. En trek het werk niet te veel naar je toe, anders verval je in hetzelfde patroon.”
Doordat Marc wegging, werden verantwoordelijkheden opnieuw ingedeeld. Die verschuiving bood medewerkers nieuwe kansen. De nieuwe functies zorgden voor de nodige inzichten en hernieuwd enthousiasme, dat aanstekelijk werkte binnen het bedrijf. Zo verhuisde John van Loon van hoofd engineering naar de functie van operationeel directeur. “Ik weet niet zeker of Wims afwezigheid in die weken echt iets voor Marc veranderde”, zegt John. “Maar ik had wel het idee dat hij de verantwoordelijkheid niet meer trok. Terwijl ik in die tijd juist in staat was grote stappen te zetten, zonder het gevoel dat ik steeds tegengehouden werd.” Volgens Wim zit John nu goed op zijn plek. “Hij is goed in het managen van afspraken”, licht de ondernemer toe. “Er spelen geen verwachtingen. John zorgt ervoor dat alles helder en concreet is én dat afspraken nagekomen worden. Dat vind ik belangrijk.”
Verdrievoudigde capaciteit
Wim richtte in 1996 Van der Giessen B.V. op. Daarvoor werkte hij als buitendienstmonteur voor een gelijksoortig bedrijf in Montfoort. Een gesprek met een leidinggevende zorgde ervoor dat hij zijn leven als monteur achter zich liet. “Hij zei tegen me: ‘Jij hebt veel meer in je mars. Ga eens wat voor jezelf beginnen.’ Maar ik had een prima salaris en vond het wel goed zo. Toch bleef hij erover doorgaan. Op een dag zei hij: ‘Als je voor jezelf begint, krijg je de komende twee jaar sowieso werk van ons.’ Dat vond ik wel interessant.”
Wim begon voor zichzelf en ging van een eenmanszaak naar een klein buitendienstbedrijf. Vervolgens kreeg hij een eigen pand en groeide Van der Giessen B.V. naar een steeds grotere onderneming. In 2018 nam Wim een nabijgelegen bedrijf over, waardoor zijn capaciteit verdrievoudigde.
Groeipijn
Met iedere groeifase kwamen ook nieuwe uitdagingen. Uitdagingen die Wim niet had voorzien toen hij startte als jonge ondernemer. “Ik dacht alleen in stukken roestvrij staal en aluminium. Het kwam niet eens in me op dat omgaan met mensen en communiceren zo belangrijk zouden zijn. Gaandeweg, en vooral in het afgelopen jaar, zijn er steeds meer lampjes bij me gaan branden.”
Toen Wim stopte met zelf in het bedrijf te werken, was er een kort moment waarop hij twijfelde of hij nog wel iets zou kunnen bijdragen. “Ik spreek mijn medewerkers nog wel, maar op een andere manier. Ik vraag ze hoe dingen lopen, of ze ergens tegenaanlopen en of ik ze ergens bij kan helpen”, zegt Wim. “Veel communicatie loopt via managers, waar ik dan wel direct contact mee heb. En nu ik niet meer zo veel in mijn bedrijf werk maar aan mijn bedrijf, merk ik dat ik veel meer mogelijkheden zie.”
Ik spreek mijn medewerkers nog wel, maar op een andere manier
Wim van der Giessen
Strategische spreiding
Nu Wim minder tijd kwijt is aan het sturen van zijn mensen, stuurt hij zijn bedrijf richting een nieuwe toekomst. Zo heeft hij nieuwe bedrijfstakken opgepakt, waaronder productie voor de maritieme sector. Het idee erachter: strategische spreiding van werkzaamheden over verschillende branches, zodat zijn organisatie bestand is tegen minder gunstige tijden. “Als één tak uitvalt, kunnen we nog altijd verder bouwen op de andere”, licht Wim toe. Onlangs sloeg hij voor een bijzonder project de handen ineen met Boskalis en Rijkswaterstaat. “Daar kan ik nu niet veel over zeggen”, zegt hij met een grote glimlach. “Maar het is een uniek project dat exact in onze visie voor de speciale machinebouw past.”
Of Wim het zelf sleutelen nog wel eens mist? “Ik zou het zeker nog wel eens willen meemaken”, zegt hij. “Weer even terug in het veld, lekker bezig met mijn handen, kijken hoe het werkveld er nu uitziet. Maar op de langere termijn? Nee.” Wims oudste zoon Dennis werkt momenteel als buitendienstmonteur in het bedrijf van zijn ouders. Op een dag hoopt Wim dat Dennis ook de ambitie heeft om ondernemer te worden. Maar misschien is hij toch iets te veel een evenbeeld van zijn jongere pa. “Mijn andere zoon Niels volgt een businessopleiding”, zegt Wim. “Hij heeft meer het analytische en financiële inzicht, Dennis is echt een man van de techniek. Als zij nou straks samen aan het roer staan, hebben we in mijn ogen de perfecte combinatie te pakken.”
